Agile Delivery: Das agile Fitnessprogramm der Swisscard

Zusammenfassung

Die Firma Swisscard hat in den letzten Jahren eine agile Transformation durchlaufen, um innovativer und wettbewerbsfähiger zu werden. In einem ersten Anlauf orientierte sich die agile Transformation stark an dem Framework SAFe. Obwohl erste Erfolge sichtbar wurden, erkannte das Management bald, dass dabei wichtige Ziele nicht erreicht wurden:

Die agilen Teams bestanden überwiegend aus IT Mitarbeitern, die sich rund um die bestehenden IT Lösungen gruppiert hatten. Die erhoffte Verbesserung in der Zusammenarbeit zwischen IT und Business Bereichen war nicht eingetreten und insbesondere die Mitarbeiter an den Schnittstellen waren unzufrieden.

Aus der Erkenntnis, dass die Swisscard ihren eigenen Weg bei der agilen Transformation gehen musste, verankerte man in einem zweiten Anlauf Agilität in sogenannten Value Streams und damit in der Unternehmensstrategie. Mit den Value Streams Operational Excellence, Market Offering, Risk/Compliance, Data Analytics und IT Foundation wird die Unternehmensstrategie der Swisscard umgesetzt. Die agilen Teams, bestehend aus Business- und IT Mitarbeitern arbeiten in den jeweiligen Value Streams. Jeweils ein Geschäftsleitungsmitglied ist verantwortlich für einen Value Stream. Die zentralen Rollen, wie die des Product Owners, werden durch Business Vertreter besetzt, die eng mit allen Experten zusammenarbeiten. Die Entwicklung neuer und innovativer Services erfolgt iterativ und sehr transparent unter starkem Einbezug der Kunden. Regelmässig werden sogenannte „Gallery Walks“ mit der Geschäftsleitung und öffentliche Demos für alle Stakeholder durchgeführt, um den Fortschritt bei der Strategieumsetzung transparent zu machen.

Abstract

The Swisscard company has undergone an agile transformation in recent years in order to become more innovative and competitive. In an initial attempt, the agile transformation was strongly based on the SAFe framework. Although first success was visible, the management soon realized that important goals were not achieved:

The agile teams consisted mainly of IT employees who were grouped around the existing IT solutions. The hoped-for improvement in cooperation between IT and business areas had not materialized and the employees at the IT-Business interfaces in particular were unsatisfied.

Realizing that the Swisscard had to go its own way in agile transformation, agility was anchored in a second attempt in so-called value streams and thus in the corporate strategy. The Swisscard corporate strategy is implemented with the Value Streams Operational Excellence, Market Offering, Risk/Compliance, Data Analytics and IT Foundation. The agile teams, consisting of business and IT employees, work in the respective value streams. Each member of the executive board is responsible for a value stream. The central roles, such as that of product owners, are filled by business representatives who work closely with all experts. The development of new and innovative services is carried out iteratively and very transparently with the strong involvement of customers. So-called “Gallery Walks” are regularly carried out with the management and public demos for all stakeholders in order to make the progress in strategy implementation transparent